Un gran reto para las pymes es transformar sus costos fijos en variables para asociar sus gastos al desempeño y ganar previsibilidad partiendo de la premisa que en los tres primeros años de vida, el 80% de estas compañías fracasa como producto de la gestión deficiente de sus recursos.

Por eso, un emprendimiento debería escaparle a los costos que no hacen a su negocio, sobre todo, en sus inicios. En ese sentido, asumir solo los marcados por la ley (sueldos, impuestos, entre otros) sería lo mejor, según los expertos.

“El costo es el sacrificio económico derivado de realizar una actividad”, remarcó Hernán Etiennot, profesor del área de Sistemas de Dirección especializado en reforma de pymes del IAE Business School de la Universidad Austral.

Algunos empresarios se enfocan en sus gastos variables e ignoran los que son independientes a la producción. “Los costos fijos les dan miedo porque no cambian con el nivel de actividad. Muchas veces pegan saltos por rango de productividad; mientras los variables se modifican de manera acotada. Además, los últimos pueden no contratarlos si se complica el negocio”, agregó el docente de IAE Business School.

Para enfrentar esos gastos lo más adecuado es encontrar la relación ideal entre costos y beneficios. “Más allá de si son fijos o variables es preciso analizar si son necesarios en la cantidad y calidad contratados. Por ejemplo, un servicio gastronómico necesita un local; pero por ahí no uno de 1000 m2. Con la mitad trabaja igual. Siempre es necesario considerar primero los costos de acuerdo al nivel de la demanda”, indicó Julio Marchione, presidente del Instituto Argentino de Profesores Universitarios de Costos (Iapuco)

Apalancamiento para crecer

Los expertos señalan que, en un momento, será imposible crecer sin expandir los costos. Ante esas circunstancias, habrá que distinguir cuándo aumentarlos para que acompañen el crecimiento de modo lineal. “En general, estos gastos te dan el apalancamiento para crecer. Un colegio con un alto grado de inscripción, contrata sus docentes a tiempo completo (modelo costo fijo), obteniendo así una ecuación ganadora. Ahora, si los contrata por hora (esquema variable), se le encarece cada clase, taller o actividad adicional que brinde”, marcó Hernán Etiennot.

Entonces, cortar gastos es, más bien, optimizar los recursos. Es una tarea y un aprendizaje diario. “Durante el ASPO, conversamos con cada uno de nuestros proveedores para reducir ciertos costos ante el cierre de nuestros hospedajes. Varios de esos ajustes no los volvimos a los niveles pre Covid al reabrir. En cierta forma, la pandemia nos permitió analizar si estábamos gastando en lo que era realmente fundamental para el negocio”, puntualizó Ignacio Navarro, de Aadesa hotel manager administradora de 16 hoteles.

De distintas formas se puede iniciar una revisión de estos desembolsos. Aunque, ante el actual contexto local, conviene considerar alguno puntos.

En primer lugar, una gestión eficiente pasa por organizar todos los costos. Así se podrán adoptar medidas acertadas en el momento adecuado. “El orden y la organización son claves. Se precisan definir procesos claros aprovechando las capacidades propias. Nuestra meta como gerenciadora es manejar recursos en conjunto y obtener beneficios para todos. Por eso nuestros hoteles comparten los sectores Contable, Financiero y Operativo”, comentó Navarro.

Por otra parte, para obtener una relación inteligente de costo- riesgo se debe contar con herramientas de análisis de datos. “En cuanto se arranca con la actividad, es preciso monitorear las operaciones. En pocas palabras, ver qué se vende más, poco o nada. En función de estos resultados determinar qué es necesario y que no. No obstante conviene, en especial en los primeros tiempos, manera total o parcial sus e-commerce. recurrir siempre a recursos o procesos que se pagan por el uso y consumo”, consideró el presidente del Iapuco.

Datos concretos

Un ajuste eficiente parte de información concreta. Se jerarquiza en función de esos números. “Contratamos, por ejemplo, 200 megas de Internet. Es un gasto elevado, pero nuestros sistemas están en la nube. No podemos achicarlo. Sin embargo, si los empleados hacen cuatro días home office y uno presencial no es necesario ese ancho de banda. Esto me permite reducir esos costos”, explicó el ejecutivo de Aadesa.

Como en todos los órdenes de la vida, cada negocio posee sus particularidades a la hora de armar y examinar su estructura. Un caso interesante es la firma Barcode dedicada a barras y coctelería para eventos. “Por lo común nos contratan con un año o año y medio de anticipación. Esto nos da una ventaja importante para organizar, de enero a diciembre, todos nuestros recursos (humanos, financieros y de stock) según la demanda”, afirmó Fernando Ghigliazza, director de la firma.

Sin duda, la pandemia revolucionó todo el sector inmobiliario de cualquier empresa (comercios, oficinas y depósitos) En líneas generales, las pymes redujeron su infraestructura física sea por el trabajar desde casa o las ventas en plataformas digitales. Incluso, muchas hasta tercerizaron en

“Un hotel dentro de sus costos de primera línea tiene los de recursos humanos (salarios y cargas sociales), servicios e impuestos. Después están las variables como la compra de productos de limpieza y mercadería para los restaurantes. Ahora, la parte de administración y venta se realizan por home office. Entonces analizamos para el futuro cercano una modalidad de trabajo mixta. Para ello nos conviene alquilar oficinas chicas en distintas zonas de Buenos Aires”, aclaró Ignacio Navarro

La renta de galpones en función de la ocupación efectiva y temporaria era una modalidad que se daba antes del Covid. En la actualidad se intensificó. Algo similar sucedió con los locales gastronómicos. En contados casos, se pagaban pre-Covid en función de los cubiertos servidos o de manera mixta (una parte por cubierto servido y otra es una suma fija) Ahora este tipo de contratación aumentaron.

Cocinas compartidas

Unos cuantos restaurantes rentaron en conjunto inmueble para instalar sus “cocinas fantasma”. Estas instalaciones son para la producción de alimentos para delivery o para servicio online, por aplicaciones o vía teléfono.

En menor o mayor medida, las pymes ya tercerizan la parte de transporte y logística. El servicio puede ser un poco más caro, pero será siempre menor a tener la camioneta parada en la puerta. “Esos acuerdos se realizan en función del uso y la distancia recorrida. Es conveniente predeterminar cuántas horas y días al mes estará a disposición de la empresa”, sugirió Julio Marchione.

Lógicamente, el leasing es otra alternativa para el uso de vehículos, máquinas y software. Asimismo se puede acceder a tecnología avanzada bajo la modalidad de “pago por demanda”. Se puede recurrir también a plataformas gratuitas.

Es bien sabido que las compañías deben centrar sus recursos en lo que “saben hacer”. Cumplir con esta premisa es externalizar total o parcialmente tareas que no hacen al métier de su negocio. Las pymes deberían aplicarlo aún más para recurrir en pagos del tipo de “en función del uso”.

“También soy propietario de una pequeña compañía de cartelería y de otra de marketing digital donde tratamos de replicar la estructura más chica posible de gastos. Recurrimos entonces a la terciarización utilizando contratos donde garantizamos la calidad del servicio a recibir”, declaró Ghigliazza.

Una cuestión polémica es la conformación de stock. “La Biblia de las grandes empresas es achicar a su mínima expresión el inventario. Inmovilizar activos en el tiempo tiene un precio de financiación elevado aún en una economía con alta inflación. Las pymes deberían copiar ese principio”, destacó Marchione.

A pesar de que la caída de las ventas, pueda haber disparado los precios. La idea es optimizar el stock. Para lograrlo nada mejor que los softwares que brindan información en tiempo real.

“En realidad, depende de cómo ve uno el negocio. A nosotros hoy nos funciona hacer un mix. Ante todo, apuntamos a seguir invirtiendo en la compañía. Pero, trabajamos con bebidas cuya demanda determina muchas veces las modas de consumo. Por eso nuestra experiencia nos marca 50% en inventario y 50% en inversión”, manifestó Fernando Ghigliazza.

Uno de los errores más comunes es reducir costos ajustando el número de empleados o los sueldos. Estas prácticas pueden ocasionar efectos negativos. No se debe olvidar que el plantel profesional se asocia a la calidad de un producto o de un servicio.

“Más allá de si son gastos fijos o variables es preciso analizar si son necesarios en el número y cantidad contratados”.

Por Yanina Mazzia