Toda vez que ocurre un desastre, desde el avión que se precipita a tierra hasta un mega fraude corporativo, la mayoría de las veces encuentra su causa en el “error humano”.

Desde este punto de vista, las personas son “un problema a controlar”, cuyo comportamiento debe ser moldeado, modificado según la necesidad de la organización. En este sentido, las empresas apelan a una batería de campañas, carteles y sanciones para moldear actitudes y aptitudes, con la expectativa de influir en los comportamientos y reducir los errores.

Entonces la conducta que llamamos “error humano” no es la causa del problema sino más bien la consecuencia, el efecto, el síntoma que se esconde en las profundidades de la organización. Cuando los resultados no son los esperados, hay que mirar más allá de las personas que cometieron el “error humano”, para lograr entender las condiciones en las que trabajaban en ese momento.

Es posible que la propia organización haya ayudado a crear esas condiciones. O todavía peor, puede que la respuesta inmediata sea crear más controles que se enfoquen en detectar el “error humano”. Sin embargo, dejar la “causa raíz” enterrada donde estaba es casi asegurar que el mismo resultado vuelva a ocurrir. Sin importar cuántos controles nuevos puedan implementar, cuántas sanciones puedan imponer, cuántos posters pegar, etc.

La implementación de controles y sanciones para abordar el “error humano” nos presenta una mirada bastante binaria o simplista sobre un problema de semejante complejidad. Esta idea no reniega de la responsabilidad individual, y la expectativa de rendir cuentas por lo que uno hace o deja de hacer. Esta responsabilidad le da forma a la autonomía y competencia profesional, enorgullece a las personas y puede hacer que incluso el trabajo operativo más rutinario sea significativo. Pero si hay que rendir cuentas, que sea de manera justa: que paguen también aquellos que tienen autoridad, pero miran para otro lado por conveniencia.

Una manera diferente de abordar al “error humano”, también impulsada por los reguladores, es la sistémica. Implica ampliar la mirada, tomarse el trabajo de explorar el evento sucedido en toda su dimensión, encontrar los extremos de ese espacio y lo que hay en el medio. Sin dudas esto no será fácil, tal vez la propia Alta Dirección prefiera detener la búsqueda de las fuentes más profundas del problema. La ilusión de control alimenta la zona de confort, pero no estará haciendo otra cosa más que suprimir los síntomas.

La seguridad en las normas se construye y se destruye todo el tiempo, a lo largo y ancho de las organizaciones. El Compliance Officer no puede ser el custodio de un sistema –supuestamente infalible– que proteja a la empresa de seres humanos erráticos. Sin embargo, también hay personas que, en todas partes, ayudan a crear esa seguridad. Y, además, han aprendido a hacer frente, la mayoría de las veces con éxito, a las presiones, contradicciones y complejidades del trabajo en la vida real. La clave es cómo hacer que las personas, el contexto invariable de recursos limitados y objetivos en conflicto, puedan desarrollar sus actividades de forma que contribuyan principalmente al éxito en lugar del fracaso.

Compliance puede ayudar. Sobre todo, a cambiar la forma de pensar en la organización respecto al “error humano”. Esto comienza haciendo preguntas, mirando las cosas desde otra perspectiva, usando un lenguaje diferente para que todos entiendan el problema. Un lenguaje tan diferente ofrece un nuevo repertorio de contramedidas: menos punitivas, menos simplistas, menos cortoplacistas. Y, sobre todo, más sostenibles.

Sidney Dekker, en su libro The Field Guide to Understanding Human Error, nos ofrece una mirada respecto a este cambio de enfoque:

• Disciplínate para pensar críticamente sobre el evento que generó el “error humano” y asegúrate de que has formulado todas las preguntas necesarias. Por las dudas, agrega algunas más.
• No cierres tu análisis sobre el “error” de manera apresurada, asumiendo que las respuestas “fáciles” son correctas (el análisis de causa raíz bien ejecutado lleva necesariamente a preguntas incómodas).
• Cada vez que creas haber llegado a una conclusión sobre el “error humano”, vuelve a preguntarte cómo ha influido el pensamiento viejo que ubica a la persona como causa del problema. Aprovéchalo para identificar la postura del “tone at the top” al respecto, es decir, el punto de vista de los altos ejecutivos sobre el “error humano”.
• Utiliza este contraste para contribuir activamente a un diálogo más productivo que lleve a los ejecutivos a detenerse, pregunta y pensar.

Por otro lado, Dekker usa una analogía escatológica acerca del castigo a las “manzanas podridas”. El autor sostiene que es como “orinarse en los pantalones”: puedes sentir alivio, quizás hasta cierto confort con la medida tomada en lo inmediato, pero al poco tiempo sobreviene el frío y la incomodidad. Puedes rápidamente cambiar de ropa y buscar una explicación convincente para la incontinencia eventual, pero las causas subyacentes requieren de un análisis más profundo que indague en cuestiones fisiológicas, pero también psicológicas.

El Prof. Hersh Shefrin, en la conferencia Behavioral Risk & Compliance "El individuo y los sistemas", enfatiza la importancia que tiene el factor humano y psicológico en las organizaciones. Si se observa cada uno de los principales desastres de gestión de riesgos en las últimas décadas, el problema no ha sido técnico sino psicológico. Tenemos vulnerabilidades porque somos seres humanos. El desafío es reconocerlas y explorar en profundidad sus causas subyacentes.

* Raúl Saccani, director del Centro de Gobernabilidad y Transparencia del IAE Business School, Universidad Austral.