Innovación que revoluciona el concepto de servicios en la pyme: el caso de The Temple
Con una propuesta de valor diferencial basada en el entretenimiento y acompañamiento al cliente, en una estrategia de operación sustentable con ecosistemas naturales y en un monitoreo y seguimiento efectivos del nivel de calidad del servicio y la gestión, The Temple se ha convertido en un ejemplo de pyme innovadora joven.
Prof. Julio Sánchez Loppacher «Arrancamos con gastronomía en un bar para gente del interior. Trabajaba con Facundo en el Club de Amigos, en Palermo, pero teníamos ganas de comenzar un negocio propio. Nos gustaba salir y comer. Este fue el disparador para poner nuestro primer bar con otros dos amigos en el año 2008. Nos fue relativamente bien y nos permitió, dos años después, comprar el Temple de Marcelo T. y Pellegrini. Ahí comenzó todo». Así nos lo comentaba Juan Augusto Chereminiano, socio director de Temple que, junto con Facundo Imas Ananía en el 2010 y con inmediata incorporación de Bruno Ananía, revolucionaron el modelo de negocio Buenos Aires, posicionándolo como un espacio de encuentro divertido y cálido para compartir con amigos un momento único luego de la jornada de trabajo, en base a cerveza artesanal y con foco en la calidad del producto. De acuerdo con su ideario y misión, el objetivo que perseguía la empresa era generar un espacio único donde los amigos pudieran compartir y disfrutar buenos momentos de calidez, diversión y amistad a través de la dedicación al cliente, la calidad de la comida, el respeto mutuo interno con diálogo abierto, y la integridad de imagen y valores en la comunidad. Esta experiencia en el sector de servicios —en un rubro tan tradicionalista y maduro como lo es el gastronómico— tiene ciertas particularidades diferenciales y rupturistas a lo largo de su desarrollo y crecimiento que lo desatacan como ejemplo de pyme joven e innovadora en dicho sector. Su vertiginoso crecimiento y posicionamiento en el mercado, en base a la experimentación y asociaciones con empresarios; su propuesta de valor diferencial, apoyada en el entretenimiento y acompañamiento al cliente a lo largo de su experiencia de contacto y relacionamiento; su estrategia de la operación, con especial cuidado en procesos sustentables que generen ecosistemas naturales con preocupación en aportar valor a la comunidad; y su profesionalismo de dirección, en base al monitoreo y seguimiento de la gestión a través de protocolos operativos y métricas cuantificables hacen de Temple un ejemplo referente en el sector de pymes en servicios digno de compartir (Figura 1).
Figura 1 - Modelo de negocio de innovación en servicio en la pyme
Crecimiento en base al aprendizaje de la experimentación y relaciones empresariales
En un sector como el de la pyme, carente de recursos y de posibilidades de investigaciones de mercado muy profundos o de pruebas de comportamiento de consumo en base a focus group o prototipos, hace que los riesgos de fracaso en las decisiones de apertura y expansión geográfica sean muy altos. Es por ello que el caso Temple —con gran éxito de aceptación en un marco de fuerte crecimiento y penetración de mercado (en 8 años, con 13 locales y presencia en Capital, GBA, Rosario, Salta y Córdoba, con ventas de más de 80 000 litros de cerveza artesanal por mes), liderado por directivos sin experiencia anterior en el rubro gastronómico y con un modelo novedoso orientado a generar espacios de encuentro divertidos donde se comparten momentos de felicidad a través de la gastronomía— es un caso por demás interesante para analizar. Su primera experiencia en el negocio nace en el 2010 de una oportunidad en la compra de un fondo de comercio ya instalado (The Temple Bar) que les sirvió a ambos socios (en ese momento, Facundo y Juan Augusto) como escenario de prueba para experimentar iniciativas en base a lo descontracturado e informal, rompiendo con el concepto de bar tradicional irlandés. Según comentaban los protagonistas, esta inquietud surgió más de querencias y de gustos personales que de un análisis cuidadoso de diferenciación competitiva, y esto en parte se debió a que ambos tenían una vivencia universitaria y laboral común (el bar Born to be Bar y el emprendimiento digital SoyPampeano), que fue la base de inspiración para hacer cosas diferentes.
De ahí se disparó la iniciativa para generar ambientes descontracturados y agradables con música en vivo y los DJ, promover una buena oferta de cervezas artesanales tiradas de canilla, fomentar la visita de grupos de amigos —con la propuesta de diversión y pasar un buen momento—, organizar eventos especiales en fechas claves (cumpleaños, San Patrick, Día del Amigo, etc.), generar una instancia específica en la estadía del cliente para recoger información personal y del nivel de satisfacción de su experiencia en el bar, etc.
Otro de los patrones de éxito empresario durante el proceso de expansión fue guiarse por la intuición de su corta experiencia, aprovechando oportunidades atractivas en el marco de su desafío, sin dejarse influir por percepciones racionales u opiniones de allegados.
Un caso concreto fue en marzo del 2012, cuando inauguraron su segundo bar en Recoleta, decisión que surgió de la oportunidad de la oferta de alquiler de un local donde había funcionado un café tradicional de la zona. Era impensable que, en esa zona residencial céntrica de la ciudad, de amplio interés histórico y arquitectónico, el concepto after office fuera a funcionar. De hecho, sus allegados y amigos avizoraban un rotundo fracaso en su apertura.
Sin embargo, al analizar con más tranquilidad el perfil del público de paso —conformado mayoritariamente por adolescentes universitarios— encontraron la oportunidad para reposicionar dicho establecimiento al concepto de bar de grupo de adolescentes. Como nos contaba Rodrigo, director de Marketing y propietario de una de las franquicias de Palermo: «Fue la oportunidad de experimentar cosas raras: la montaña de papas comunitarias, las luces bajas, las mesas y música altas y la decoración moderna e informal. Todo lo hacíamos para facilitar la interacción y el entorno para compartir, desde la ambientación, el mobiliario, hasta la comida». De esta manera, el 16 de marzo del 2012 se inauguró el bar con gran éxito de concurrencia.
Otro aspecto de gran acierto para lograr un modelo exitoso de crecimiento consolidado fue el de capitalizar las falencias de sus experiencias anteriores para volcarlas en las nuevas aperturas. Esto se pudo materializar con acciones concretas aprovechando el lanzamiento de su bar insignia en Palermo en la famosa esquina de Costa Rica y Gurruchaga, que consistió en la remodelación de una casa antigua que le dio un surplus en cuanto al ambiente acogedor. Según Rodrigo: «Con este local, nosotros fuimos protagonistas en democratizar el concepto de bares en Buenos Aires».
A pesar del éxito de su tercer bar, dicha experiencia sirvió de base para detectar falencias en la atención, que aportaron oportunidades de mejora en la calidad del servicio ya que —como en el caso del megabar de Costa Rica con más de 1000 clientes por día en días pico—, de no implementar medidas correctivas concretas, hubiera resultado fuera de control.
Lejos de optar por convivir con el problema, a partir del aprendizaje de las experiencias anteriores, decidieron realizar cambios importantes y rupturistas en etapas claves del proceso, que luego los extenderían al resto de los bares.
Este fue el inicio en la incursión del uso de las redes sociales como canal válido efectivo para conocer opiniones y gustos de los clientes y el público en general, profesionalizar aún más el proceso de recopilación y procesamiento de datos de información, tanto personal como de nivel de satisfacción, y compilar la data a través de un sistema informático central que toma la información de los dispositivos móviles de los clientes para luego procesarlos y elaborar reportes.
Pero quizás, una de las acciones más importantes implementadas fue la revisión del proceso de prestación para mejorar el nivel de atención, que en ese momento recibía muchas quejas. Un ejemplo es el momento de contacto. En ese sentido, Rodrigo nos contaba: «Antes, el encargado del local hacía todo. Luego de los cambios, pusimos una persona para reservas porque nos dimos cuenta de la importancia en la amabilidad y efectividad del primer contacto para evacuar dudas y realizar ágilmente la reserva». Y agregaba: «Rompimos los paradigmas cuando nos dimos cuenta de que el primer contacto es clave y que se autopaga. Automáticamente, se potenció la demanda y mejoró el nivel de satisfacción».
La experiencia de la apertura de su quinto bar (un megaestablecimiento en Córdoba) en el 2015 fue el puntapié para lanzar la modalidad de franquicias, a pesar de que los estudios previos hechos sobre el tema no motivaban al cambio. Si bien dicha modalidad surgió en Córdoba por la necesidad de generar un socio local, la proximidad que tenían sus socios con algunos empresarios del Club de la Milanesa hicieron más efectiva y ágil la primera incursión en dicho modelo de negocio. De hecho, primero se alquiló el local y luego se buscó el socio.
Como nos compartiera Juan Augusto: «El paso a franquicia fue una decisión difícil, ya que requería romper paradigmas de lo propio y del riesgo en la posible pérdida de control. La relación de amistad, credibilidad y confianza con empresarios conocidos fueron claves para tomar la decisión. El éxito de dicha modalidad en ese local fue tan rotundo que posteriormente otros empresarios cercanos manifestaron su interés en ser franquiciados y la idea de cadena comenzó a crecer».
A partir de la experiencia en ese establecimiento, los restantes 8 locales que se abrieron fueron con la modalidad de franquicia, sumándose una persona (Juan Nielsen, que hoy es socio director) para potenciar y liderar el desarrollo de dicho negocio. Otro aspecto importante que disparó la experiencia de Córdoba fue la orientación a locales más chicos tipo craft, con modalidad de autoservicio, pago al inicio de la estadía, y con mesas altas y compartidas, ya que el concepto de megalocal tipo bar implicaba mucho esfuerzo para lograr los niveles de clientela y de eficiencia operativa que este tipo de negocio requería.
Optimización de recursos en base a fabricación sustentable y a acciones de impacto social
Este es uno de los puntos más destacables del éxito de Temple, teniendo en cuenta las realidades propias de una pyme, con las lógicas limitaciones en la disponibilidad de recursos, y en un marco de visión empresarial orientada a resultados operativos a corto plazo. Sin embargo, en Temple se promueve la felicidad como valor fundamental a brindar en la comunidad. Su leitmotiv es: «Queremos ser el lugar elegido, promoviendo la felicidad en nuestros clientes, en el personal y en la comunidad, respetando y cuidando el medioambiente a través de un uso responsable y sustentable de los recursos». Es por ello que, desde hace más de 2 años, la empresa ha incursionado en un proyecto ambicioso y desafiante, como lo es la sustentabilidad en el marco del entorno pyme. Este es otro claro ejemplo de la forma en que las relaciones empresariales pueden influir positivamente para el logro de mejores prácticas. Uno de sus directores nos decía: «Inicialmente nos metimos por recomendación de amigos empresarios que ya estaban en el tema y nos alentaron a acompañarlos. No teníamos claro ni beneficios ni riesgos». Y acotaba: «Hoy nos dimos cuenta de la importancia de lograr concientización del control y de la reducción del impacto en el medioambiente. Al crecer, nos dimos cuenta de los beneficios sociales en la comunidad, en la necesaria reducción del impacto ambiental y en los resultados en la rentabilidad del negocio».
De esta manera, inspirados en el modelo de «economía azul» desarrollado por el profesor belga Ghunter Pauli, quien propone aplicar los ecosistemas naturales en los modelos de negocios buscando optimizar el rendimiento de los recursos a través del uso responsable de los residuos, la empresa decide incursionar en estrategias de sustentabilidad basadas en dichos principios.
Trabajando en conjunto con el equipo de Economía Azul Argentina pudieron darse cuenta cómo el bagazo —malta que se extrae del proceso de elaboración de la cerveza— era un insumo con proteínas y fibras ideal para producir un surtido de alimentos nutritivos. Así, se dio inicio al proyecto de comida a base de malta, a partir del cual se elaboran panes de hamburguesa y pizzas para los bares propios y, a través de un acuerdo con la Fundación Cáritas, se están realizando las primeras pruebas para proveer alimento a comedores comunitarios.
Esto no solo permitió vender comida saludable y natural en sus locales, sino también evitar la contaminación de un residuo no utilizable como lo es el bagazo, lograr procesos más eficientes y, sobre todo, lograr un impacto social de ayuda a los sectores más carenciados y vulnerables de la sociedad.
También se ha desarrollado un sistema de fabricación de cerveza con racionalización en el uso del agua de enfriamiento. En la mayoría de las fábricas de cerveza, se utiliza un circuito abierto de agua para enfriar el mosto que luego se descarta (1 ½ litro de agua por litro de mosto), mientras que en la fábrica de Temple (Temple Brewery) se implementó un circuito cerrado donde el agua caliente se envía a un tanque de enfriamiento para luego ser reutilizada. De esta manera, en vez de consumir 756 000 litros de agua por año, se consumen tan solo 4500 litros.
A su vez, y con el objetivo de disminuir el impacto de las 10 toneladas/año de residuos orgánicos en planta y luego de etapas de diagnóstico, capacitación, seguimiento y coordinación con cooperativas, la empresa ha realizado un trabajo conjunto de mutua cooperación con la empresa BIOCOM para el tratamiento de la materia orgánica de sus residuos (compostaje). Además de esto, con la ayuda de la ONG Más Oxígeno, pudieron revertir los resultados del 3 % al 90 % de material reciclado con destino en impacto positivo para el medio ambiente. Esto se llevó a cabo con capacitación de todo el personal y con un plan de auditorías de residuos para generar conciencia y mejorar la manipulación de los mismos.
A nivel de acciones de inclusión social y de compromiso con la comunidad, la empresa también ha realizado iniciativas de eventos para varias ONG y fundaciones de contenido social (after ONGs), para que puedan encontrar en Temple su segunda casa. En diversas oportunidades, se emprendieron acciones tales como ayudar a recaudar fondos, donde la ONG o el emprendimiento social abona el costo de la primera ronda y cobra entrada a cada invitado al precio que considere; facilitar la Copa Temple o vouchers para consumición en bares Temple; o bien participar en la organización de afters temáticos, colaborando en la organización e ideación de estos.
En la provincia de Córdoba se ha realizado también un acuerdo de colaboración permanente en el marco del programa de reciclado de papel de la Asociación Hospital Infantil, consistente en la donación de cartón a través de la triple cooperación de Temple, Papelera del Plata e INDUCOST, lo que ha permitido mejorar el servicio de asistencia de pacientes ambulatorios, instalar una ludoteca para chicos y desarrollar un programa de inserción social para pacientes crónicos.
Otra iniciativa de impacto social inclusivo consiste en brindar cerveza artesanal y comida apta para celíacos. Según Rodrigo: «Esto nos ha permitido realizar eventos de degustación con oportunidad para conocerlos mejor, comprender su problemática y, aún mejor, brindarles un ámbito donde puedan compartir con sus amigos».
Todas estas iniciativas se enmarcan dentro de un proceso de capacitación, entrenamiento y concientización a nivel organizacional que le ha permitido a Temple incorporar mejores prácticas sustentables a largo plazo. Para Facundo Imas: «El proyecto economía azul nos permitió no solo convivir e incluso potenciar los resultados económicos (con mejoras de hasta un 30 % en rentabilidad del producto), logrando impacto positivo social y medioambiental, sino también lograr concientización e impacto sistémico a largo plazo en toda la organización».
Mapa de experiencia como procesos de acompañamiento y fidelización de clientes
Como punto de referencia de orientación al cliente, en Temple tienen como diferencial competitivo el siguiente lema: lograr ponerse en el lugar del otro en cada una de las interacciones con el cliente, de tal manera de poder dar humanidad a la relación que permita generar un vínculo perdurable en el largo plazo. En ese sentido, uno de los aspectos diferenciales de Temple en cuanto al aprendizaje en la mejora del nivel de servicio fue tener mente abierta a la investigación y observación profunda de mejores prácticas mundiales en experiencia en el servicio, inspirándose en los mejores, como son los casos de Starbucks y Disney. Uno, aportando ideas en base a un ambiente cordial y distendido y, el otro, inspirando en materia de seguridad, cortesía y espectáculo. Esta fue la base de inspiración para desarrollar una estrategia orientada al servicio en base al mapa de experiencia, a lo largo de todas las instancias del proceso de acompañamiento. En este sentido, uno de los momentos claves que requirió una especial atención y repensado fue el primer momento de contacto (touch point) que se materializa en la reserva. Para ello, se destinó una persona específica para evacuar consultas o realizar reservas, usando como canal efectivo el envío de mails vía sitio web de la empresa, que también luego se utiliza como medio para conocer el nivel de satisfacción en su estadía, y poder realizar un análisis de perfil y de comportamiento de consumo. De acuerdo con Rodrigo: «La decisión de poner una persona focalizada en la reserva fue un paso trascendental, ya que permitió mejorar sustancialmente el nivel de satisfacción, bajando la ansiedad y brindando agilidad de respuesta y personalización en el primer punto de contacto, al punto de pasar a ser un aspecto diferencial respecto de nuestros competidores». Y agregaba: «Muchos clientes al arribar al local preguntaban por Sofi, quien era la ejecutiva de reserva que les había respondido durante la reserva». Esto naturalmente se complementaba con una presencia en las redes sociales (con más de 200 000 seguidores en Facebook y 40 000 en Instagram) donde se comparten estadísticas y se hacen publicaciones, lo que le permite estar presente como empresa en forma interactiva con la comunidad y sus seguidores, no solo para transmitir comentarios y conocer las opiniones acerca de la empresa y de su nivel de servicio, sino también para poder enterarse de primera mano sobre tendencias de hábitos y costumbres de consumo de su mercado objetivo. Como nos comentaba Rodrigo: «Este es el momento cero del punto de contacto y, por tanto, el más importante para generar y transmitir todo lo que pensamos y hacemos desde Temple». Y agregaba: «Nos importa que el lugar donde el cliente forme una opinión previa y tome una decisión de “compra” sea en estos espacios, ya que es el mejor ámbito para generar empatía y estar en la cabeza de la gente en el día a día». Para la empresa, una de las etapas más importantes de acompañamiento a lo largo de la experiencia Temple es durante los momentos de contacto presencial. En esa línea, se hacía especial hincapié en dos eventos claves: la recepción y el momento de la encuesta de satisfacción. En Temple se considera a la recepción un momento muy especial, ya que es la instancia para predisponer al cliente con buena actitud para disfrutar de su experiencia en el bar, donde espera amabilidad, rapidez y personalización en el trato. En ese sentido, la empresa ha desarrollada la figura de la(el) recepcionista, que es una persona que tiene como cometido asegurar que cada cliente reciba una inducción rápida y cordial hasta ser atendido en la mesa. Esta nueva metodología en la prestación surgió como respuesta de mejora a algunas críticas recibidas en redes y en encuestas de satisfacción, en las cuales el cliente manifestaba desorientación y demoras en la llegada hasta ser atendido por primera vez por alguien. Pero quizás, una de las instancias claves para Temple es el momento de la encuesta de satisfacción, no solo porque es un hito clave para conocer la percepción en el nivel de la calidad del servicio recibido por el cliente, sino y sobre todo, porque junto con las redes son los dos canales de trazabilidad efectivos que se utilizan para las mejoras a implementar. Cuando el cliente pide la cuenta, se le facilita una tablet donde ingresa sus datos personales y completan una breve encuesta de percepción sobre el nivel de calidad de comida y del servicio y trato recibidos, pudiendo agregar los comentarios que desee. Para lograr efectividad de respuestas, a los camareros se les pide un mínimo de encuestas completadas en sus mesas (80 %), otorgando incentivo en base a un premio monetario mensual para el camarero que en su bar haya obtenido el mejor nivel de respuestas porcentual. La información recibida a través de un portal centralizado es compilada para ser luego cuidadosamente procesada y analizada. Como expresaba un director: «Cada comentario de un cliente vale oro y nos da un insight único de la experiencia de esa persona en el bar». Y agregaba: «Nuestro objetivo en este punto es que toda persona que completó una encuesta sea contactada de alguna forma. Es muy importante para nosotros no solamente recibir y leer los comentarios, sino también poder activar las mejoras que requiera, para que la persona sienta que su opinión fue escuchada y que realmente pesa en la toma de decisiones cotidianas del bar». Esto dispara dos tipos de acción. Una más estructural (si surgieran de causas recurrentes o de patrones comunes) con la implementación de los cambios a nivel de establecimiento, trabajando en forma conjunta con el encargado y el personal involucrado; y otra inmediata para devolución y reparación con el cliente afectado si fuera el caso. Una vez identificada la situación de crisis, y dependiendo del tenor del problema, se realiza en relevamiento en profundidad recolectando la mayor cantidad de información posible para poder realizar un diagnóstico certero, poniéndose en contacto con encargados y camareros para conocer de primera mano las causas raíces de la situación que generó insatisfacción. Una vez conocidas las causas de la situación que generó el problema, se da inmediato feedback al cliente, ya sea vía email o telefónicamente, dependiendo del tipo de problema o importancia del mismo. En Temple, la devolución busca varios objetivos: primero, reconocer los errores y pedir disculpas cuando corresponda; segundo, ofrecerle una explicación de por qué se incurrió en el error o por qué algo es así y, por último, transmitirle todas las medidas que la empresa se propone realizar para reducir al máximo la posibilidad de que el problema vuelva a ocurrir (o, en su defecto, mitigar el impacto), de tal manera que el cliente aprecie que realmente su opinión importa mucho. Paralelamente, y dependiendo de la situación, se toman las medidas correctivas pertinentes a nivel de local con la involucración del personal implicado. Complementariamente —y con el objetivo de poder subsanar el mal momento vivenciado por el cliente y recuperar el daño en el posible deterioro de imagen que pudo haberle quedado de dicha experiencia— la empresa muchas veces decide compensarlo con propuestas beneficiosas, por ejemplo: invitándolo a volver al bar para poder compartir con un grupo de amigos con el primer trago gratis; o, a instancias de un cumpleaños (de él o de algún familiar), invitándolo a compartir en familia lo cual incluye tragos y picada; o si estuvo en duda la percepción en la calidad de la cerveza, invitándolo a que vuelva al bar para hacer una degustación mano a mano con el encargado y pueda entonces comentar qué cree que se podría mejorar. Un caso emblemático que describe bastante fielmente el proceso de tratamiento y devolución al cliente fue el que le sucedió a una clienta que requería comida para celíacos. Ella había ido al bar y había dejado en la encuesta el siguiente comentario: Poca onda y básicamente nos invitaron a retirarnos trayéndonos la cuenta sin haberla pedido. La comida básica y fría. Nada apto para celiacos que es obligación y la poca onda dejó que desear. Una pena. Ojalá puedan revertirlo. Bien los tragos. Luego de profundizar en el bar lo que había ocurrido, el encargado del local le dio el siguiente feedback vía email: Hola, Lucrecia. ¿Cómo estás? Estuve viendo los comentarios de Temple Palermo y leí que estuviste la semana pasada y no tuviste una buena experiencia. Antes que nada, te quiero pedir disculpas por cualquier tipo de desatención por parte de los mozos. Siempre nos enfocamos en que la gente que viene al bar pase una gran noche con amigos y definitivamente este no fue el caso. Tu feedback nos sirve muchísimo para seguir mejorando el servicio. Desde que un camarero no vuelva a bajar la cuenta sin pedirlo hasta mejorar la actitud a la hora de atender la mesa. Inclusive estamos empezando a tratar el tema de los alimentos aptos para celíacos para incluir opciones en el próximo cambio de carta. La verdad que no me gustaría que te quedaras con esta imagen de Temple, así que me encantaría invitarte a volver con tus amigos el día que quieras a Temple Palermo. Nosotros te esperamos con una linda mesa, algo fresco para tomar y cosas ricas para picar. Si te divierte la invitación, contestame este mail con el día, horario y cantidad de personas que serían y yo les armo la reserva. Si puede ser con un par de días de anticipación, mucho mejor. ¡Nuevamente, muchísimas gracias por tu comentario! Beso grande. Rodrigo nos comentaba: «Ella nos contestó inmediatamente el correo, muy sorprendida por el contacto y agradecida por la atención. También aprovechó para sumar un par de comentarios sobre la atención y arreglamos para que volviera al bar con amigas la semana siguiente. La esperamos entonces con una mesa con una porción de papas y una jarra de Martini. La jefa de salón la recibió y se encargó de que tuvieran la mejor experiencia. Me escribió al otro día encantada y pidiéndome una reserva para festejar el cumpleaños de su hermana». Todas estas acciones en Temple no se conciben en forma independiente, sino en el marco de lograr una cultura organizacional customer oriented. Como lema rector en la empresa se promueve el siguiente mensaje: «Sin el cliente no hay negocio, por tanto, él tiene que ser nuestro foco de ocupación en todas las instancias de la organización».Monitoreo y seguimiento efectivo del nivel de calidad de servicio y de la gestión
A la consulta de cuáles fueron las claves del éxito para dirigir la empresa, Juan Augusto nos comentaba: «El crecimiento nos ayudó a que cada uno de los socios se focalizara en un área de expertise actuando en forma coordinada. Para ello fue clave tener claro nuestras metas personales y como empresa, lo que nos permitió bajar las fricciones internas entre nosotros». Y agregaba: «Nuestro acierto fue siempre apostar fuerte y arriesgar, pero para eso se necesita información y análisis de impacto. Nuestra preparación como profesionales, y la inmersión de un programa de postgrado como el DPME en el IAE fueron importantes para poder ordenarnos y saber interpretar la información». Fieles a sus principios rectores, en Temple hay una cultura organizacional de manejo, procesamiento y análisis sistemático de la información para gerenciamiento, ya sea en el monitoreo de la salud del negocio desde el punto de vista económico-financiero, sino también en aspectos ligados al nivel de calidad del servicio, a la evolución y el análisis del comportamiento del mercado y, sobre todo, al estudio de perfiles y características de consumo de sus clientes. En ese sentido, uno de los campos donde mayor se ha trabajado es en el de monitoreo de perfil y comportamiento de sus clientes, lo que le ha permitido ejercer estrategias de seguimiento y fidelización push de clientes, fomentando el consumo y la rentabilización de la cartera de clientes. Dentro de ese marco, se ha desarrollado un indicador que mide el nivel de servicio NPS (Net Promoter Score), y que representa el termómetro de medida de la experiencia de clientes en el bar, y surge a partir de la respuesta a la pregunta: ¿Qué tanto recomendarías Temple a tus amigos y conocidos?, cuyas respuestas posibles van de 0 (De ninguna manera) a 10 (Lo recomendaría a 4 voces). Según el tipo de respuesta, esto le ha permitido realizar estrategias segmentadas en tres tipos de grupos de clientes: los Detractores (0 a 6), que requieren un contacto bien personalizado con mucha atención y paciencia ofreciéndoles algún tipo de incentivo para que vuelvan; los Pasivos (7-8), que entienden es el grupo más importante para trabajar ya que con la activación adecuada permitiría convertirlos a la siguiente categoría; y finalmente los Promotores (9-10), en el que su estrategia consiste en mantener y fomentar la lealtad y fidelidad. A su vez, con este puntaje de evaluación se calcula el indicador NPS, que mide el peso relativo de Promotores neto de Detractores (NPS = % Promotores - % Detractores). De esta manera, se confecciona un cuadro de seguimiento (se adjunta un ejemplo en el Cuadro 1) que permite realizar estrategias diferenciales por local en función de la evolución de dicho indicador pero, sobre todo, para lograr que la migración entre categorías apunte a los estándares objetivos prefijados por la empresa.
Cuadro 1 – Adaptación ilustrativa del cuadro de evolución de NPS por local
Cuadro 2 – Reportes ilustrativos del nivel de calidad del servicio