Leyendo las publicaciones en Compliance y analizando su contenido y los temas más frecuentemente tratados, se observan tres aspectos que últimamente se llevan la atención y marcan tendencia: El Directorio y É&C, Behavioral Compliance y la Digitalización.
Por Matthias Kleinhempel*
Cuando hay un incidente, al menos la segunda pregunta es: ¿dónde estuvo el Directorio? Muchos de los escándalos ocurrieron en compañías con programas de É&C que cumplen con todos los requerimientos de los reguladores. Igual no fueron efectivos. Una razón es que los Directorios no fueron capaces de supervisar lo que pasaba en la compañía, o prefirieron mirar para otro lado; en temas de corrupción o de discriminación o acoso. Un desagradable indicador es que según una encuesta de LRN el 60% de los Compliance Officers se quejan de que los Directorios no responsabilizan a ejecutivos senior por su conducta inadecuada y que los Directorios le dedican poco tiempo y prioridad a É&C (ver aquí un listado de sugerencias para mejorar el trabajo del Directorio con É&C).
Los Directores tienen una vida difícil. Son los protectores de los intereses de los accionistas, muchas veces instituciones o fondos con intereses en la maximización de los beneficios a corto plazo. No es un entorno propicio para un Directorio que quiere hacer las cosas bien. Igual, algunos Directores empiezan lentamente a darse cuenta de sus responsabilidades por una adecuada supervisión del área de É&C. Una razón, muy válida y concreta es el miedo a su responsabilidad penal y las consecuencias financieras y reputacionales para la organización y ellos personalmente. Los escándalos de corrupción, discriminación y acoso y su repercusión en los medios en muchos países de la región han demostrado que algo que antes se percibía como un tema abstracto ahora se ha convertido en un riesgo muy real. No pueden modificar el pasado, pero perciben correctamente la urgencia de cambio inmediato.
El otro motivo para un cambio de actitud de los Directorios hacia É&C es mucho menos directo, mucho más lento pero probablemente mucho más profundo. Se puede resumir en una palabra: purpose. Purpose es la nueva palabra clave en círculos de inversores institucionales, accionistas y academia. Empezó con Michael Porter y su “triple Bottom Line” (aquí), y hace varios años que dio origen a una larga lista de artículos y papers académicos con enfoques similares. Ahora llegó a la carta anual que Larry Fink, el Fundador, Presidente y CEO de BlackRock, el inversor institucional más importante del mundo, les escribió a los CEOs de las compañías en las que BlackRock tiene invertido el dinero de sus inversores. En esta carta, Larry Fink enfatiza la importancia del éxito a largo plazo, la necesidad para las empresas de ocuparse de temas sociales y económicos, desde el medio ambiente hasta, entre otros, la discriminación racial.
En la misma línea argumenta Joe Kaeser, el CEO de Siemens AG (acá) y varios otros CEOs de empresas internacionales. El New York Times habla de una remoralización del mercado acá y el Financial Times titula “Accionistas destronados como los dueños del valor”. En este artículo describen todo lo que ha ido mal con la Teoría de la Agencia y hacen recordar lo que ha dicho el CEO de General Electric en los años 50, Owen Young: “El accionista debe recibir el retorno equivalente al riesgo residual que corre. El resto del beneficio debe quedar en la compañía para mejorar los salarios o ser entregado a los clientes”.
Si se vuelve a definir al “Purpose” de la empresa en forma más amplia que el beneficio económico inmediato, la remoralización del mercado gana adeptos y se deja de lado la Teoría de la Agencia como el modelo todopoderoso de la empresa, É&C se convierten en los motores del Gobierno Corporativo. Para que esto ocurra falta, pero la discusión ha comenzado y los tiempos de cambio tienden a acelerarse. A los Directores les conviene verlo y estrechar la colaboración y supervisión del área de É&C en su organización no solo por miedo, sino por convicción.
Behavioral Compliance es la prolongación de Behavioral Ethics y Behavioral Risk. Es el reconocimiento de que no somos animales racionales y no actuamos siempre en forma racional. La gran cantidad de “incidentes” o escándalos de compliance en compañías grandes con sofisticados programas de É&C demuestran que no son efectivos, por más que sobrecumplan con todas las exigencias de los reguladores. El resultado de un proceso, el output, no solo depende de la calidad del proceso (en este caso el de É&C), sino del input. Y el input es comportamiento humano que es notablemente imperfecto y variado. En consecuencia, no tiene mucho sentido seguir intentando sofisticar el programa de É&C. En cambio, hay que poner el foco en el input, el comportamiento humano. Hace ya tiempo, algunas empresas más que otras, lo reconocieron y trabajan sobre el entorno que condiciona el comportamiento y nuestra manera de tomar decisiones. Temas de la cultura organizacional, el Tone at the Top, y las típicas herramientas de behavioral ethics para mejorar el proceso de toma de decisiones de los ejecutivos y empleados, están ahora en el centro de atención de los É&C Officers más avanzados (aquí pueden ver comentarios previos y específicos sobre cultura, tone at the top, y behavioral compliance y nudges).
El tercer aspecto, la Digitalización, es un soporte que le alivia la vida al É&C Officer. Con la automatización y herramientas de “RegTech” se aceleran los procesos y por fin se integran diferentes sistemas. Data Analytics e Inteligencia Artificial mejoran las investigaciones y aumentan las posibilidades de predecir ciertos comportamientos, permitiendo focalizar entrenamientos y otros recursos para un uso más eficiente. Las empresas no son rápidas en la incorporación de nuevas herramientas, pero estas les vienen muy bien: contribuyen a bajar los costos de É&C y a hacer más eficiente su output (para ver comentarios anteriores sobre este tema ver acá).
Preparar al Directorio, los ejecutivos y empleados para el escenario en evolución descrito no es fácil y requiere de É&C Officers con seniority y personalidad. No importa si se trata de un rol más efectivo del Directorio en É&C o de la utilización de herramientas de Behavioral Compliance, en el centro de todo no está una regulación, sino el individuo y su comportamiento.
La relación del Directorio con É&C, Behavioral Compliance y la Digitalización, son los tres aspectos fundamentales que requieren la atención de los Compliance Officers.
*Matthias Kleinhempel es Profesor de Política de Empresa, Director Académico del área Programas Internacionales y Profesor del centro Gobernabilidad y Transparencia.