El autopartista argentino que ayudó a rediseñar el auto de Volver al Futuro

Adrián Ferreirós, dueño de Ferreirós y Vilela (FyV), cuenta cómo hizo para sortear todo tipo de obstáculos en una industria difícil y cambiante.

  Adrián Ferreirós tuvo sus minutos de fama hace unos meses luego de que trascendiera que su empresa de autopartes, Ferreirós y Vilela (FyV), colaboró con la reedición del DeLorean, el mítico auto de la película Volver al Futuro. El aporte de FyV para la nueva versión del auto fue pequeño pero importante, explica Ferreirós, de 60 años. La empresa fabricó las cajas de dirección para los 300 nuevos DeLorean DMC-12 que saldrán al mercado este año. ¿Cómo logró una autopartista argentina ingresar en el mercado norteamericano? La respuesta se encuentra quizás en la perseverancia del alumni. No bajar los brazos es parte de su esencia, admite. “Siempre tuve que moverme porque el camino no fue fácil, fue de mucho sacrificio”, cuenta Ferreirós. El alumni creó FyV junto con su hermano en 1986, luego de la repentina muerte de su padre que vendía autopartes. Tras unos años de gran crecimiento, la empresa se chocó contra su primer gran obstáculo: un cambio en la industria. Eran los 90 y las cajas manuales que fabricaba FyV ya no servían para los nuevos autos con dirección hidráulica. Ferreirós se dio cuenta de que la solución para crecer era buscar clientes en las ferias del exterior. Fue en una de esas ferias, en el 94, en Las Vegas, en donde se contactó con un gerente de DeLorean Motor Company. La compañía norteamericana le hizo dos pedidos a FyV antes de que se cortara la producción y hace un tiempo cuando DMC quiso reeditar el Delorean los llamaron porque figuraban como los últimos proveedores. Además de Estados Unidos, en los 90 FyV empezó a incursionar en México y Brasil. En el país vecino la empresa se convirtió en el primer proveedor argentino de cajas de dirección mecánicas. Pero luego la empresa tuvo el mismo problema que había tenido en la Argentina con los autos con dirección hidráulica. A esto se sumó la crisis de Brasil del año pasado que fue como un mazazo para FyV. La fábrica pasó de 58 a 34 empleados y a trabajar un turno en vez de tres. “Por suerte, este año volvimos a trabajar tres turnos, con menos gente porque tecnológicamente veníamos haciendo inversiones para mejorar procesos”, acota Ferreirós. Invertir para fabricar un producto de la calidad es uno de los objetivos de la empresa, que continuamente busca la innovación dice el alumni. La otra meta es tratar de desviar la mirada del día a día y pensar en el futuro. “La base del éxito es buscar el largo plazo, buscar la continuidad del negocio a través de clientes que valgan la pena, que sepan respetar el producto que vos hacés”, sostiene Ferreirós. - ¿Cómo nació FyV? - Mi familia estaba en el rubro automotriz desde hace tiempo. Mi abuelo era gerente de servicios de una agencia de General Motors en Zona Norte y luego se puso un taller mecánico. Mi padre siguió con el taller y a su vez comenzó a vender repuestos. Yo trabajaba dos horas por día con mi padre mientras estudiaba ingeniería industrial, pero desgraciadamente falleció de un día para el otro a los 50 años. Yo tenía 20 años y con mi hermano, que era ingeniero mecánico, nos hicimos cargo del negocio de autopartes. Como los dos queríamos algo más nos propusimos fabricar autopartes, específicamente las cajas de dirección de los autos. A partir de ese momento nació FyV en 1986. El socio de mi padre se incorporó al nuevo emprendimiento y empezamos a producir para el mercado local. Hoy hacemos todos los procesos internos salvo la fundición. En ese momento existían otras empresas más grandes que fabricaban cajas de dirección pero lamentablemente con la crisis de las automotrices hace muchos años ya desaparecieron. - ¿Cómo fue el crecimiento de la empresa? - Siempre crecimos haciendo un producto de calidad. Hacíamos la ingeniería inversa de comprar una caja original, desarmarla y hacer todo nuestro desarrollo propio, estandarizando algunas partes para tener un mayor volumen de escala sin tener tanta incidencia de costo. Los primeros años tuvimos un crecimiento relativamente rápido, pero en los 90 irrumpió en el mercado la dirección hidráulica en la mayoría de los vehículos. Ahí me di cuenta de que si queríamos crecer en escala teníamos que salir a buscar mercados. Empecé por Brasil, seguí por México. Fueron dos mercados que nos hicieron crecer en número porque tenían plataformas similares. De esa manera empezamos a tener un cierto volumen de escala que nos permitió competir con productos de Oriente. A diferencia de México, donde vendíamos con nuestra marca, en Brasil me orienté para proveer a las grandes fábricas del producto que ellos no tenían. Entonces les completaba todo el catálogo. Tuve que luchar porque le tuve que vender a empresas que eran de primer nivel y competían en el mercado de aftermarket en Brasil. Así fuimos creciendo, pero hace unos cinco años volvimos a tener el mismo problema que tuvimos en la Argentina porque las plataformas globales empezaron a producir hasta los autos económicos con dirección hidráulica. Mientras tanto abastecíamos con nuestros productos a hot rods, clubes de marcas y automóviles de colección en Estados Unidos. Eso nos permitió tener un volumen importante. - ¿Están trabajando en algún desarrollo nuevo? -Sí, hace unos años irrumpió en el mercado la dirección eléctrica, EPS, y eso nos permitirá crecer. Ya el año pasado en Brasil prácticamente el 85% de todas las nuevas plataformas tenían EPS. Hoy estamos trabajando en 25 desarrollos nuevos para los próximos dos años. Eso nos dio aire después de tener un 2016 muy malo. - ¿Cómo los afectó la crisis de Brasil? - Agosto de 2016 fue el peor mes para nuestro rubro. El panorama era muy malo. En enero se empezó a recuperar. No es que estamos como en la mejor época, pero estamos trabajando bien. En momentos de crisis lamentablemente las cuestiones de seguridad pasan a segundo plano y las marcas optan por productos chinos. Para poder palear contra eso bajamos fuertemente nuestros precios en dólares hasta límites en donde eran imposibles de mantener y a eso se sumó el atraso cambiario que tenemos en la Argentina. - ¿Cómo es trabajar en una empresa familiar? - Desde hace ocho años que la empresa es mía porque mi hermano se fue. Yo tengo cuatro hijos y no quise que trabajaran en la empresa porque no quiero carguen con la responsabilidad de lo que me tocó. Quiero que desarrollen su propio trabajo dentro de lo que estudiaron.   -¿Cuáles cree que son los mayores desafíos para una pyme en la Argentina? -Mi realidad no es la del 100% de las empresas, yo logré crecer gracias a la exportación. De hecho el 66% de nuestra facturación proviene de la exportación. Pero en rasgos generales cuesta mucho ser una pyme en este país. Estamos sufriendo muchas distorsiones de mercado que durante años se fueron amalgamando como si fuera algo natural. Hay políticas que entorpecen la actividad. Cómo puede ser que luego de exportar la devolución del IVA tarde ocho meses en llegar. Es raro también tener que pagar un derecho de exportación cuando vos estás trayendo divisas al país. Otro desafío es el mercado informal que es muy grande en la Argentina y resta porque es competencia desleal. Yo elegí cuando empecé a crecer y a exportar tener una política de acostarme tranquilo porque sé que si tengo todo en regla si me hacen una inspección. De todos modos, las inspecciones son muy pocas y ese es otro problema. En general con una pyme hacés jugadas de riesgo. Como sabés que no querés bajar los brazos doblás la apuesta y a veces te puede salir mal. - ¿Qué disfruta de ser emprendedor? - Disfruto de tener ganas de venir a trabajar. Cuando estoy entusiasmado en casa me pongo a dibujar, pensar y el lunes ya vengo con una idea tomada. Yo creo que esas cosas te mantienen con ganas, te mantienen con un desafío día a día, que le tenés que transmitir a tu gente. Eso hace que la mecánica de la pyme no se torne rutinaria y sin sentido. - ¿Cómo ves el futuro de acá a diez años? - Hay una realidad mía personal y una realidad de país. Creo que este puede llegar a ser un año bisagra si es que la actual administración hace todo lo que dijo que va a hacer. Si es más de lo mismo, lamentablemente vamos a ver gente que se enriquece personalmente pero que al país le importa poco. Creo que este tiene que ser el año en que dejemos de lado un país obsoleto y tratemos de tener un país moderno. Es la oportunidad de dejar de mentir, improvisar para realmente hacer las cosas a largo plazo. En los últimos años fue parche contra parche, medida contra media y aparte medidas insólitas. En lo personal creo que tengo una oportunidad en la empresa de poder crecer, de generar modelos y buscar nuevos mercados. - ¿Qué consejo le darías a otros antiguos alumnos que quieren tener su propia pyme? - Yo hice el DPME en el IAE en 2010 y la verdad me abrió mucho la cabeza. Cuando te abrís un poco y escuchas otras experiencias no te enfrascás tanto en el día a día sino que ves el largo plazo. Creo que ahí es donde das un salto de calidad, ahí es donde empezás a dar el primer paso para que una pyme deje de ser tan pyme. Muchas veces uno se estanca en el día a día pero, la base del éxito es buscar el largo plazo, buscar la continuidad del negocio a través de clientes que valgan la pena, que sepan respetar el producto que vos hacés. Pese a que no tenés nada asegurado, lo que sí existe es poder tratar insertarse en el mercado en donde vos puedas lograr una cierta estabilidad de producto y ser sobre todo una empresa seria.