Por Alejandro Zamprile*

En mi experiencia de trabajar con empresarios y dueños de pymes (familiares o no familiares), observo muchas veces un tono de frustración en el sentido de que no pueden o no saben llevar a cabo y bajar a ejecución la estrategia de negocios o las ideas de implementación que tienen muy claro en su mente, con su aspiración de metas a alcanzar en el futuro.

Encuentro que se afanan por llevar a cabo tal o cual negocio adelante, conseguir nuevos clientes, buscar nuevas alianzas estratégicas con proveedores, incursionar en nuevos mercados, desarrollar nuevos productos o servicios, invertir en I+D para tratar de generar mayores volumen de facturación, mayores ingresos y, por supuesto, más rentabilidad, y tal vez no advierten o no se dan cuenta de que para poder planificar su empresa o sus negocios en pos de un mayor crecimiento tienen primero que cerrar los agujeros o las goteras que su propia empresa genera, por estar en una etapa de preprofesionalización. Y es por donde se les van a chorros esos márgenes o ingresos que ellos quieren proveer a la empresa.

En general no advierten que la propia operación del negocio tradicional no está balanceada a la estrategia actual de su negocio o sus negocios principales, y el crecer en dicha forma agravaría la situación generando mayor nivel de pérdidas, incidentes, mala calidad, impacto negativo en la imagen, problemas financieros, problemas en el clima laboral, estrés organizacional, etc.

Las empresas fallan al no percatarse de que su éxito futuro depende de la situación interna y del estado de evolución de su desarrollo. De igual manera se falla al no tener la capacidad de entender que sus problemas de desarrollo interno pueden producir una compañía que se estanque en su fase presente de evolución o, finalmente, llegue al fracaso, esto sin tener en cuenta las oportunidades del mercado.

Recorrí situaciones en las que fui convocado para realizar un plan estratégico o reorganizar la estructura de la empresa, y cuando realizo un primer diagnóstico de la situación me encuentro con algunos síntomas estructurales que impiden continuar con el trabajo, porque el dueño “no sabe dónde está parado”, no tiene claro la cantidad de debilidades actuales que tiene una empresa. Y al preguntarles sobre ciertos informes, reportes o herramientas de control, me encuentro con lo siguiente:

• No se tiene un Estado de Resultados Mensual o Trimestral (según lo que demande la actividad) expuesto por unidad de negocios, ya sea por cliente, por canal de distribución, por zona geográfica, por tipo de producto o servicio, que nos responde a la pregunta: ¿la empresa gana o no gana dinero?

• Se carece de un Estado de Situación Patrimonial que permite analizar cómo es la inversión de la empresa y como se financia, y que responde a dos grandes preguntas que se hace el dueño de la pyme: ¿dónde está la plata? ¿Y cómo se movió la plata?

• Falta un análisis detallado de la rentabilidad por cliente y su nivel con respecto a la inversión en la línea de créditos que se les otorga. Y sumado a esto, tampoco hay un seguimiento detallado de la cuenta corriente de los clientes, sus vencimientos y los días promedio que la empresa los está financiando.

• En las empresas que trabajan por productos, muchas veces me encuentro que se analiza el stock como un todo, como un promedio, pero no se hace un trabajo exhaustivo sobre cuáles son los productos que más marginan y rotan respecto no solo a la venta, sino también a su inversión en el stock.

• En general, no se le da la importancia que el área de operaciones requiere como parte de la estrategia comercial y de negocios, ya que ella hace de soporte hacia el interior de la compañía, y muchas veces no se mide la capacidad operativa que puede atender dicha área y se trata de crecer en ventas con el desorden que ello genera en temas administrativos, de control y de calidad de servicio.

• No existen reportes sobre la satisfacción de los clientes o incidentes de calidad, que nos brindan una información valiosísima para poder mejorar el servicio prestado.

• No hay un seguimiento exhaustivo con métricas de control sobre la fuerza de ventas, con objetivos claros y metas a alcanzar, con aceleradores o desaceleradores como políticas de incentivos.

• Faltan indicadores claves sobre la productividad y el nivel de aprovechamiento de la capacidad instalada.

• No existen al menos algunas prácticas mínimas sobre la gestión de los recursos humanos, como la definición de objetivos claros para la línea de gerentes y jefes, ni menciono el tema de gestión del talento, desarrollo de carrera o evaluación de desempeño, herramientas que aún están lejanas en esta etapa del ciclo de vida de la empresa.

Entonces, ocurre que quieren realizar un plan estratégico que está muy bien pues nos ayuda a pensar la empresa a 5 años, o repensar la estructura organizativa que es la base para la ejecución de esa estrategia, pero no ven que primero deben ordenar puertas adentro la empresa actual para tener un ámbito de dirección y control que asegure la operación vigente.

Este es el ámbito que denomino “Comité Ejecutivo” y que constituye junto con el Gerente General o Dueño de la Pyme el “Órgano de Ejecución de la Empresa”, que es el órgano delegado por el Directorio de la Empresa (en empresas más medianas y más profesionalizadas) para llevar adelante la implementación de la estrategia.

Ojo: no confundir este ámbito con el ámbito de la Dirección constituido por el Directorio, donde están los delegados de los accionistas o accionista que tienen el rol de Director, pues en ese ámbito las decisiones que se toman tienen que ver con la estrategia de la empresa, el cuidado porque se vivan los valores de la misma, el control del CEO, la aprobación del presupuesto y planes financieros, el cuidado del cumplimiento de las normas legales, la inversión en activos fijos de alto impacto, etc.

El Comité Ejecutivo debe ser integrado por el Dueño, Director General, Ceo o Gerente General, quien debe liderar ese ámbito, los responsables funcionales que según la dimensión de la empresa pueden ser: Administración y Finanzas, Ventas, Marketing, Operaciones, Calidad, RRHH, Logística, Compras, Producción, Controller, I+D, etc... Y si la empresa está organizada por unidades de negocios, deben también estar los responsables de la gestión de cada una.

Objetivos del Comité Ejecutivo

• Velar por el funcionamiento operativo de la empresa
• Organizar el presupuesto anual de cada área para la presentación al Directorio
• Ejecutar el presupuesto de la empresa aprobado por la Dirección
• Gerenciar los sistemas de control e información en diversos reportes frecuentes que deben analizar
• Tomar decisiones que tienen delegadas sobre temas que hacen al funcionamiento diario de la empresa
• Velar por el cuidado de los bienes monetarios, físicos y humanos
• Analizar los niveles de ventas en cantidades, facturación, gastos, cobranza y pagos, según los objetivos fijados
• Velar por el flujo de fondos de la empresa
• Ser responsables por los resultados económicos y financieros de la empresa
• Tener un conocimiento del funcionamiento de otras áreas de la empresa que no son propias de cada responsable
• Estar comunicados y trabajar en equipo

Funcionamiento

• La frecuencia recomendada depende de cada tipo de empresa: semanal o quincenal, de una duración aproximada de 4 horas.
• Se debe organizar un orden del día con los temas de seguimiento frecuente y temas extras que cada área deba exponer.
• Debe haber un horario definido con los intervalos para cada presentación.
• El que lidera el Comité (Gerente General o Director General) debe hacer de moderador de este espacio o, en su defecto, un colaborador externo.
• La información se debe exponer de forma profesional y rigurosa.
• Se deben tomar nota de los temas que se tratan y deciden.
• Luego de la reunión se debe circularizar la minuta de la misma a todos los integrantes del comité ejecutivo.
• Al comenzar cada reunión se debe destinar un tiempo al repaso de la minuta anterior o anteriores si quedó algún tema pendiente para poder hacer un seguimiento de cada tema que se trata o decide.

Condiciones para un buen funcionamiento

• Respeto entre pares
• Trasparencia en la información
• Sinceridad
• Escucha activa
• Compromiso con los demás y con la empresa
• Desaprender para aprender
• Deseos de superación
• Humildad
• Comprensión
• Estar abiertos al cambio
• Confianza
• Rectitud de intención

Así como el Directorio es una institución ya sea legal y directiva de las sociedades comerciales, al ámbito del comité ejecutivo se lo debe considerar como una institución en la ejecución de la empresa.

Una institución constituye el proceso por el cual se ordena y desarrolla el comportamiento de un grupo de personas, orientándolas al cumplimiento de un fin o misión y, en consecuencia, empoderando a las personas a tomar las decisiones que corresponden.

En la institucionalización estamos ante un modelo en el cual trascendemos las voluntades individuales (en este caso, la del dueño) para orientarnos a los objetivos y metas de la empresa y al cumplimiento de los indicadores de gestión con los cuales se evalúa el desempeño. Se entenderá que, para esto, se necesitan directivos con gran sentido de compromiso y liderazgo apropiado para crear una cultura de servicio y excelencia.

Para más información y testimonios de Alumni sobre el tema, escribir a AZamprile@iae.edu.ar.

*El profesor Alejandro Zamprile es director del Programa DPME y miembro del Centro Consensus.