Investigación: "Hacia un nuevo modelo de liderazgo para la innovación"
El objetivo del estudio es indagar las capacidades de los líderes para abrir y sostener espacios creativos
Por Luis Dambra, Alberto Franichevich y Rodolfo Bunge
El propósito de nuestra investigación es explorar las capacidades de los líderes para abrir y sostener espacios creativos y favorecer el desarrollo de culturas de innovación
Entendemos que el liderazgo convencional no responde adecuadamente a las necesidades de innovación en organizaciones que operan en contextos VICA (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos).
Los modelos de liderazgo convencionales se enfocan en la mejora de los procesos organizacionales existentes, y no tanto en la creación de nuevas soluciones y sistemas organizativos.
La intención es indagar los modelos y capacidades de liderazgo emergentes para la innovación, al tiempo que identificamos las principales capacidades a desarrollar.
La investigación se fundamenta en los estudios previos del CIEL (Centro de Innovación & Estrategia Latinoamérica del IAE Business School), que dieron origen al modelo de gestión de la innovación, y al modelo de Liderazgo “Holding Space” de Nowhere Consulting.
Modelos de gestión y de liderazgo de la innovación:
En el siguiente gráfico podemos observar esquemáticamente, el
modelo de Gestión de la Innovación del CIEL:
Este modelo de gestión de la innovación se basa en cuatro elementos primordiales de la gestión que interactúan entre sí: management, organización, procesos y cultura de la innovación.
A su vez, estos cuatro macro-elementos se hacen operativos en cuatro ejes:
- Estrategia de innovación
- Despliegue de la estrategia de innovación
- Clima para innovar
- Actitud hacia la innovación
Cada uno de estos ejes está compuesto por mejores prácticas o dimensiones en cada caso.
El
modelo de liderazgo “Holding Space” o “Sostener el Espacio” se basa a un movimiento en el que los líderes dejan de ocupar los espacios dentro del equipo y pasan a sostener espacios creativos.
Los líderes al salir del centro, activan nuevas intersecciones y posibilidades que producen soluciones innovadoras. Lo que se pone en el centro es el desafío creativo y la búsqueda de soluciones transformacionales y sorprendentes.
Con referencia este modelo de sostener espacios creativos, de Nowhere Consulting, compartimos el
esquema del diamante con las cuatro capacidades estudiadas:
Alcance y Metodología de la Investigación:
Durante agosto y setiembre de 2017, indagamos a 128 líderes de organizaciones de la Argentina, de distintas industrias, áreas funcionales y jerarquías.
Utilizamos un cuestionario autoadministrado a través de un sistema de encuestas on-line con preguntas cerradas y abiertas, de tratamiento confidencial.
Los atributos y preguntas relevados incluyeron:
- Relevancia y desarrollo de la innovación a nivel de cada organización y su industria
- Características de los líderes de espacios creativos (abiertas)
- Desarrollo de las capacidades de liderazgo de espacios creativos
Los investigadores fueron L. Dambra, A. Franichevich, R. Bunge y V. Ochoa.
Principales insights y hallazgos de la Investigación
Brecha entre importancia y desarrollo de la Innovación
Sólo un 43% de los encuestados respondieron que consideran que su industria es innovadora o disruptiva.
Con respecto a cuán innovadora considera que es su organización, un 59% respondió que es innovadora, mientras que sólo un 8% piensa que es disruptiva.
Por otra parte, el 79% de los líderes consultados consideran que la innovación es relevante y/o crítica para la competitividad y sustentabilidad de su organización.
Es decir, se verifica
la oportunidad para el desarrollo de culturas de innovación, considerando la brecha significativa entre la importancia percibida para la innovación y su desarrollo actual en las organizaciones e industrias.
Concentrándonos ahora en las capacidades de liderazgo para sostener espacios creativos, analizaremos en detalle cada una de las cuatro componentes del diamante.
Capacidad para abrir espacios creativos
Encontramos que un 72% refiere con frecuencia (a menudo o casi siempre) haber
inspirado a aquellas personas a su alrededor para expandir los límites de lo posible. De la misma manera 72% refiere casi siempre haber
utilizado preguntas para abrir nuevas maneras de pensar.
Esto se comprueba también en los hallazgos de la investigación del modelo de gestión de la innovación, donde se resaltan la libertad y los desafíos con valores cercanos al máximo posible de su categoría.
Un 66% de la muestra manifiesta haber
desafiado los dogmas y status quo frecuentemente, y un 56% dice haber dado forma a
historias atractivas y significativas para otros, de las que quieren ser parte.
Capacidad para crear contenedores seguros
Observamos un 79% de los líderes que con frecuencia han compartido cuestiones personales y dado feedback para profundizar la
confianza, y también un 69% han creado
espacios seguros para que las personas tengan conversaciones abiertas, honestas y desafiantes.
De la misma manera se manifestaron la importancia de estos atributos en los estudios de Gestión de la Innovación del CIEL en temas tales como confianza (76 puntos sobre 80 puntos posibles) y apoyo a las ideas (60 sobre 80).
Hemos encontrado una menor utilización de la
escucha profunda (desacelerando e indagando en los puntos de vista de los demás, con un 59%) como así también la potenciación de la diversidad (buscando y reuniendo talentos diversos en combinaciones creativas, 58%)
Capacidad para sostener la tensión creativa
Encontramos que un 60% de los líderes manifestó que frecuentemente ha tenido el
coraje y la
humildad para tomar riesgos y entrar en lo desconocido, idéntico resultado que encontramos en la investigación del CIEL.
A la vez que un 55% de los casos ha logrado
sostener la suficiente incomodidad de estar en zona desconocida hasta que emerja lo nuevo.
Solamente un 52% expresa haber sido frecuentemente un impulsor de la
experimentación para “fallar rápido y aprender rápido”, y un escaso 48% dice haber trabajado con
tensión creativa y emocional para que aparezcan nuevos patrones de pensamiento.
Una conclusión similar habíamos ya obtenido en el CIEL, donde la experimentación también arrojaba un valor muy bajo (37 puntos sobre 80 posibles).
Capacidad para catalizar la disrupción
Nuestros entrevistados refieren que en un 68% han tenido el coraje de
enfrentar la resistencia organizacional: gente, procesos y políticas, a la vez que el 61% dice haber construido con frecuencia equipos interfuncionales y comunidades para ejecutar nuevas ideas.
Entretanto, el 59% manifiesta haber probado y refinado el camino hacia adelante mediante feedback constructivo y desafiante, y un 55% refiere usar con frecuencia la capacidad de identificar nuevos patrones e insights que abrieron el camino hacia adelante.
En la misma línea, la investigación sobre gestión de la innovación del CIEL, se destacaban los valores de dinamismo (50 sobre 80), mientras que la gestión de portfolio de innovación (entendido como la existencia de un proceso que permita identificar, priorizar e implementar un set de iniciativas de innovación) arrojaba un valor muy bajo, de sólo 39 puntos sobre 80 posibles.
Conclusión global
A modo de resumen, podemos afirmar que, conforme a las respuestas a nuestra investigación, los
líderes relevados refieren ser “más creativos que innovadores”.
Entendemos la creatividad como la capacidad de generar conceptualmente nuevas ideas y posibilidades, mientras que la innovación como la capacidad para traer prácticamente lo nuevo al mundo.
Esto queda demostrado en que los ejes de
“abrir espacios” y
“crear contenedores” muestran una mayor capacidad para generar ideas y entusiasmar a otros respecto de los ejes “sostener la tensión creativa” y “catalizar la disrupción”.
Surgen como fortalezas relativas las habilidades para inspirar, crear confianza y espacios seguros.
Sin embargo, cuando pasamos a
“sostener tensión” y
“catalizar la disrupción” estos valores caen significativamente. Las mayores oportunidades de mejora se encuentran precisamente en las dimensiones vinculadas a la experimentación para aprender, usar la tensión creativa y emocional y sostener el “no saber”.
Está claro que materializar la innovación requiere un movimiento que implica tomar riesgos y experimentar.
Esto refiere a necesidad de tener resiliencia emocional al entrar en lo desconocido y agilidad para llevar adelante experimentos y prototipos que materialicen los nuevos conceptos e insights.
