Perseverar para llegar

Juan Pablo Bustamante, graduado con honores del IAE y actual CEO del Grupo Vital en el Perú, cuenta su receta para crecer en el mundo corporativo: “Me exigí muchísimo y estudié muchísimo”

“Demasiado vehemente”, dice el peruano Juan Pablo Bustamante, CEO del Grupo Vital de su país, cuando analiza por algunos segundos cuál es su peor defecto. “Ardiente y lleno de pasión”, define la Real Academia Española a esta palabra. Y, también, dice que describe a una persona que actúa de manera irreflexiva, “dejándose llevar por los impulsos”. La característica, señalada por Bustamante como “defecto”, muestra también el costado más amable del gerente general de la compañía de salud peruana, que es a todas luces un gran apasionado de su trabajo. Obsesivo hasta el detalle y “tremendamente programado”, tal como señala. A juzgar por sus 37 años, Bustamante cuenta con una amplia trayectoria. Su perseverancia es, sin duda, lo que lo ha llevado lejos. No es casual que hoy tenga 700 empleados a cargo. Cuando en 2012, con 32 años, se instaló un año en Pilar para cursar el MBA del IAE Business School, ya contaba con ocho años de experiencia; había recorrido por ese entonces cuatro empresas diferentes y estudiado en varias casas de estudio. Del máster, pudo graduarse con honores. “Me exigí muchísimo y estudié muchísimo”, explica. Ese fue el gran disparador para cambiar de puesto y de empresa. “Durante el MBA me llamaron la atención dos sectores: educación y salud. Luego de tres años de haber estado en el rubro educación con la empresa Lumni, decidí que estaba listo para asumir un nuevo desafío al recibir la oferta de pasar al Grupo Vital. Mis necesidades también cambiaron, porque durante el tiempo que estuve en Lumni creció la familia: ahora tengo dos hijas pequeñas. Grupo Vital es una empresa de otro nivel, que factura cerca de 20 millones de dólares al año. En Lumni sigo como inversionista y miembro del Board of Advisors”, explica. A la hora de dirigir una empresa enfocada en brindar servicios integrales de salud empresarial, donde el 80% del personal está compuesto por profesionales de la medicina, Bustamante sabe que delegar es clave, y dejar de lado la individualidad, también. Por eso, asegura que su mejor virtud es la comunicación interpersonal. “Saber escuchar y darles a las personas el lugar que merecen para poder aportar. Tengo una primera línea de gerentes muy sólida y con mucha experiencia. Cuando asumí la posición me encargué de potenciar la primera línea y me enfoqué en ganar su confianza”, dice.

“Cuando asumí la posición de CEO me encargué de potenciar la primera línea y me enfoqué en ganar su confianza”

Aunque ocupa el lugar de CEO desde hace poco más de un año, las dificultades ya lo han puesto a prueba. Trabajando en equipo, logró sortear los obstáculos y sobreponerse para seguir adelante. “En primer lugar, cuando uno empieza, creo que el mayor desafío está en la misma gente de la empresa. Un cambio de gerencia implica una serie de adaptaciones hacia un estilo distinto de liderazgo y un cambio de visión que no todo el mundo acepta o adapta de inmediato”. Además, refiere que encontró una compañía que trabajaba “exclusivamente con un modelo B2B (Business to Business), donde la mayor parte de la facturación recaía en clientes mineros y de la construcción”. Asimismo, recalca que 2016 fue un año “muy duro” para ambas industrias y que debieron innovar y adaptarse para diversificar y reinventar el modelo de negocios hacia un modelo B2C (Business to Consumer). Apostaron entonces a innovar tecnológicamente “para automatizar y sistematizar los procesos internos”.

“Un cambio de gerencia implica una serie de adaptaciones hacia un estilo distinto de liderazgo y un cambio de visión que no todo el mundo acepta de inmediato”

“De esa manera generamos muchas eficiencias. Creamos un laboratorio de innovación interno que tenía por misión mejorar los servicios actuales a clientes y lanzar productos o servicios nuevos al mercado, enfocados al consumidor final. Y nos viene funcionando muy bien. La compañía venía de años bastante buenos de crecimiento, pero se había tornado un poco reactiva y no tenía la velocidad que debe tener cuando es imprescindible reinventarse e innovar porque el mercado te obliga a hacerlo”, explica. Afianzado en el Perú, el CEO buscará en el corto plazo extender los horizontes de la empresa por Latinoamérica. “En tres o cuatro años estaremos en dos o tres países más: en la Argentina seguro. Buscamos también tener más diversificación en otras industrias fuera de la minería y la construcción, y consolidarnos con un proveedor sólido de servicios de salud al consumidor final”. Un año después del desembarco en la gran empresa, se muestra más que conforme con la decisión tomada. Apenas mira hacia atrás. En su carrera es todo hacia adelante. “Cuando surgió la oportunidad lo hablé con mi esposa y algunos familiares cercanos. Lumni fue una experiencia muy gratificante y buena, pero implicaba pasar de manejar un equipo de siete personas con quienes levantamos un fondo de 11 millones de dólares a una empresa mucho más grande, compleja y con mayores desafíos. Fue un reto personal y venía acompañado también de una mejora económica. Tenía sentido desde todo punto de vista”, concluye.